Podle řady odborníků bude v České republice dál růst počet firem v insolvenci. Je to jenom špatná zpráva, nebo se na ní dá najít i něco dobrého? Trochu cynicky vzato: není to správná chvíle pro očištění trhu? Nebo pro nové začátky firem v problémech, u nichž to má smysl?
Ano, je to pravděpodobný scénář, byť řada makroekonomů to vidí spíše jako krátkodobý trend s tím, že v následujících letech bude počet úpadků spíše klesat. Současná geopolitika je ale velmi volatilní, takže nás může leccos překvapit. Navíc dobrá kondice české ekonomiky vychází ze silné spotřeby a důvěry veřejnosti a domácností, což se může rychle změnit.
Insolvence jsou v podstatě nástrojem očištění a konsolidace, zejména ty nelikvidační scénáře, takže v tom pozitivní efekt určitě najít lze. Na rozdíl od skutečných krizí, které zasahují ekonomiku plošně, nyní čelíme spíše sektorovým konsolidacím, třeba v automotive, eskalaci konkurenčního prostředí vzhledem k jeho geopolitickému rozměru i nerovným podmínkám v některých odvětvích podnikání, například kvůli drahým energiím. Takže onen očistný efekt nebo restart podniku může být individuálně opravdu velmi prospěšný.
Insolvence automaticky neznamená konec podnikání, naopak podnikatelé z nich mohou vyjít posíleni. Je to ostatně příklad řady vašich klientů; výrazně se k tomu hlásí třeba Ladislav Blažek a jeho módní značka. Na co je tedy potřeba myslet ve chvíli, kdy firma do insolvence už skutečně míří, ale její majitelé ji chtějí zachránit?
Záchrana firmy je opravdu komplikovaný manévr, se kterým mají podnikatelé většinou žádné nebo jen malé zkušenosti. Je tedy třeba se na to dobře připravit a neřešit úpadek firmy na poslední chvíli, pod časovým tlakem a bez smysluplného plánu na její záchranu.
Pokud jde o formální proces (insolvenci), je třeba si uvědomit, s kým to budu řešit. Nejsou to jen dodavatelé a zákazníci, ale také všichni věřitelé, banky, zaměstnanci nebo spolumajitelé, pokud firma není jen moje. To je mnohem složitější terén než při běžném businessu. Podporu z vnějšího světa dostanu minimální, většinu budu muset odpracovat sám a přesvědčit ostatní, že to mám promyšlené, realistické a důvěryhodné. Zjednodušeně řečeno, všichni mi z dálky budou držet palce, ale reálné podpory dostanu minimum.
No a pak to celé zabere čas (nejméně devět měsíců až rok), stojí to peníze (v řádu milionů) a také neskutečné množství energie nad rámec udržení podniku naživu. Je to prostě výzva, kde ale platí, že co mě nezabije, to mě posílí. Samozřejmě zde hovořím o poctivém přístupu k problému; nekalé praktiky – a že jich je – tu vůbec nechci komentovat.
Jedním ze základních pravidel fungování businessu je hlídat si cash flow, ne každý si to ale uvědomuje. Jak je k tomu podle vašich zkušeností třeba přistupovat?
To je dobré téma, protože se v praxi skutečně ukazuje, že plánování a přehled o aktuálním cash flow firmy často není prioritou managementu. V dobrých časech to lze pochopit, jsou jiná témata k řešení: obchod, investice, vztah se zákazníky, expanze a další. V čase nejistoty, jako je dnes, to ale může být cenná pomůcka, jak identifikovat nedostatky v pracovním kapitálu a potenciální problémy s platební morálkou dříve, než vám dojde hotovost. Řídit firmu podle zůstatku na běžném účtu nemůže dlouhodobě dobře dopadnout.
K záchraně firem bývají různé motivace. Dá se říct, které jsou ty správné a které ne?
To je trochu zavádějící otázka. Když začneme od definice úpadku, tedy situace, kdy se mi v podnikání zásadně nedaří, je především správné uvědomit si ten problém včas a neprohlubovat ho. Zákon má nějaké definice úpadku a ty bych měl znát. Měl bych si uvědomit, jakou odpovědnost jako majitel firmy, anebo ten, kdo ji řídí, mám vůči všem dotčeným osobám: věřitelům, zaměstnancům, státu a podobně. To je v zahraničí často velmi přísně posuzovaný moment, u nás si s tím zatím podnikatelé moc hlavu nelámou, což vnímám jako rizikové, a to zejména pro ně osobně.
No a pokud už nedokážu úpadek odvrátit a musím projít formálním procesem, měl bych zvážit především to, co je pro věřitele nejlepší z hlediska jejich uspokojení. A to nemusí být jen peníze a splacení jejich pohledávky, ale třeba také zachování vztahů a dalšího společného businessu, což pro ně může mít větší hodnotu než samotné uspokojení jejich nároku. Přesvědčit věřitele o navrženém řešení je klíčové, bez nich proces nedotáhnu do úspěšného konce.
Správná motivace je tedy dohoda s těmi, kdo mým úpadkem utrpí škodu a ztrátu, na řešení, které může být i likvidační, pokud zachování businessu nedává smysl. Nesprávných motivací je mnoho, od neznalosti až po zlý úmysl, a nemá smysl je obsáhle komentovat. Rozhodně ale platí, že osobní a majetkový zájem podnikatele bývá ve formálních procesech až na posledním místě, na to je potřeba nezapomenout.
A z hlediska trhu? Kdy má opravdový smysl nějakou firmu zachraňovat?
To je velmi složitá otázka. Je to hodně individuální a nedá se to zobecnit. Jsou firmy, jejichž záchrana dává smysl i na klesajícím trhu, a naopak podniky, které nemá smysl podpořit ani tam, kde trh roste. V tom je to kouzlo jedinečnosti, že každý případ je trochu jiný. Někdy rozhoduje produkt, jindy skvělý management, někdy strategická pozice firmy, jindy zase loajalita zaměstnanců nebo obchodních partnerů.
Proto mě tato oblast a práce tolik baví. Každý případ vyžaduje jiná řešení a jiný přístup, kreativitu, vyjednávání i praktickou zkušenost. Profesní seniorita účastníků je zde rozhodující. Obecně se ale nedá popřít základní smysl podnikání, tedy činnosti, která směřuje k dosažení zisku; bez toho to dlouhodobě smysl nemá.
Co v těchto chvílích zvažují banky a jak se rozhodují?
Opět je to obrovsky komplexní téma. Banky jsou regulované instituce, které spravují cizí (naše) peníze. Proto v případě, kdy podnikateli takové peníze půjčí a nastane ohrožení jejich vrácení, je primárním cílem banky, jako věřitele, dostat je zpět v maximální výši, ideálně včetně příslušenství. A protože peníze mají svou hodnotu i v čase, samozřejmě záleží také na tom, jak rychle k tomu může dojít. Proto naprosto základní logika uvažování banky v případě ohroženého nebo insolventního klienta zní: jak rychle a kolik mi dokáže vrátit a s jakými náklady. Vymáhání a uplatňování práva je totiž proces, který stojí peníze, čas i energii.
Nejčastějším nedorozuměním o tom, jak banka uvažuje, je přikládat historii vztahu s ní zásadní hodnotu. To, jak dlouho jsem byl jejím klientem a kolik jsem jí zaplatil na úrocích a poplatcích v minulosti, nehraje zásadní roli. Stejně tak nesejde na tom, koho tam a na jaké úrovni znám. Banka je instituce a podle toho k ní musíte přistupovat. Na druhou stranu je to obvykle solidní a kompetentní partner s velkou zkušeností. Má na to tým lidí, kteří se tím živí, takže její chování je předvídatelné. Což nelze vždy říci o jiných věřitelích, kteří občas pozici banky převezmou.
Samozřejmě platí, že banka je především věřitel, kterého musím, stejně jako ostatní, přesvědčit, že mé řešení je nejlepší dostupná varianta, jak problém firmy nebo její úpadek vyřešit a podnikání zachovat. Protože je to ale systémový hráč, má zkušenost, kterou ostatní obvykle nemají; proto je při posouzení záchranného plánu náročnější, než se může zdát.
Řekněme, že mám volné peníze a chuť podnikat. Může být právě takovýto nákup pro mě vhodnou příležitostí?
Turnaround neboli záchrana podnikání je velmi náročná disciplína, která vyžaduje kompetenci a zkušenost, proto chuť podnikat nestačí. V této oblasti se většinou pohybují specialisté, kteří vědí, o co jde, a pro nováčky tu není moc místo.
Samozřejmě ale pro konsolidaci trhu, převzetí konkurence nebo její eliminaci to vhodné příležitosti jsou. Stejně jako na nich lze nadstandardně vydělat, ale jen v případě, že se v této oblasti opravdu dobře vyznám…
Jak většinou dopadají z vaší zkušenosti takovéto záchrany, jsou-li úspěšné? Zůstávají společnosti původním majitelům, nebo se spíše posouvají k novým?
To je zajímavá otázka, na kterou není úplně jednoznačná odpověď. Dosavadní zkušenost nicméně ukazuje, že insolvenční sanace, neboli reorganizace, většinou podnik nasměruje k novému majiteli. Je to také otázka důvěry věřitelů ve schopnosti původního vlastníka a managementu podnik úspěšně provést krizí a zachránit. Nakonec i časové hledisko hraje svou roli, protože prodejní proces je určitě rychlejší a „doručí“ výsledek sanace v mnohem kratším čase. To pak snižuje náklady a rizika, že se ozdravení podniku nepovede a věřitelé se slíbeného uspokojení nedočkají.
Existují nějaké všeobecněji dostupné nástroje, které nám mohou pomoci s vyhodnocením vlastních ekonomických těžkostí?
Ano, není to tak dlouho, kdy Ministerstvo spravedlnosti na svém webu spustilo nástroj včasného varování (EWS), kam mohou podnikatelé zadat své základní finanční údaje a formou semaforu dostanou vyhodnocení, v jaké kondici se nacházejí. Je to jednoduché, srozumitelné a praktické řešení, které jako indikátor a nástroj prevence funguje skvěle. Neřekne vám, co přesně máte udělat, ale upozorní, které oblasti máte věnovat pozornost a s jakou urgencí. To včasné vědomí možných potíží je samo o sobě velmi cenné a užitečné.
Těmto tématům se věnujete v takovém svém nepravidelném seriálu na LinkedInu. Daří se vám tahle osvěta? Daří se vám říkat, že ani insolvence nemusí být i přes všechno nepříjemné koncem světa?
Věřím, že ano. Jsme v naší skupině TARPAN přesvědčeni, že mluvit i o nepopulárních tématech a situacích se vyplatí a smysl má. Život, i ten podnikatelský, není jen o úspěchu a šťastných koncích, ale také o krizích, nepříjemných výzvách a schopnostech je zvládnout. Proto našim klientům rádi pomáháme zkušeností a podporou takové výzvy zvládnout a potíže překonat. To, že se o nás mohou opřít, třeba i vědomím, že v nás mají zázemí, když ho budou potřebovat, je pro nás velmi cenná hodnota.
V tomto smyslu tedy dáváme najevo, že naše zkušenost je klientům k dispozici a odezvu na to máme pozitivní, to nám dělá radost. Použiju to ještě jednou. Říká se, že co tě nezabije, to tě posílí, a ono to docela platí i v podnikání, stejně jako kdo je připraven, není překvapen. A tím se snažíme v businessu řídit i my sami.
TARPAN Group je partnerem legalwebu, v rámci této spolupráce byl publikován rovněž tento text.
