Luděk Skoupil nám dává nahlédnout také do typu práce, který stále ještě tak trochu tajemní „tarpani“ vlastně dělají. Vracíme se rovněž k jeho nedávné anketě na Linked-Inu, kdy se ptal, zda je výhodnější mít ve firmách právní oddělení, nebo kupovat externí právní služby. Sám má v této otázce docela jasno, nicméně zajímal jej i pohled ostatních.
Nedávno jste vstoupil do veřejného prostoru s otázkou, zda se firmě vyplatí spíše in-house právní oddělení nebo zadávání práce externí advokátní kanceláři. Jak to vy sám vnímáte?
Mám tu výhodu, že vedle své zkušenosti s advokacií jsem působil i na druhé straně stolu, patnáct let jsem pracoval v korporátu. Měl jsem na starosti třeba právní oddělení v Credit Suisse Life & Pensions nebo později i právní záležitosti v PPF Investments a PPF Partners. Myslím si, že při angažování externích poradců se většinou uvažuje o třech hlediscích: o efektivitě, o řízení rizik a o know-how k řešení té které otázky. A i když se svět neustále vyvíjí, domnívám se, že se stále řeší tytéž otázky. Oboje – jak práce advokáta, tak práce firemního právníka – má totiž svá specifika.
Obecně jsem také v korporátním světě měl možnost pozorovat cyklický jev rozšiřování a následné redukce pracovních týmů, kdy právní oddělení byla budována, aby se následně v rámci nákladové optimalizace zase redukovala. Najít rovnováhu v obou přístupech nemusí být vždy snadné. Dle mé vlastní zkušenosti je optimální kombinace vlastního subtilního právního oddělení, které má nutně unikátní interní vhled do firmy a dokáže i bezprostředněji komunikovat napříč firmou, s outsourcováním v případě potřeby tam, kde je to vhodné – zejména u náročnějších agend s vyšším rizikovým profilem, jako například sporná agenda či transakce anebo u specializovaných jednorázových úkolů, kde se nevyplatí budovat si know-how interně; příkladem může být regulatorika, hospodářská soutěž, právo duševního vlastnictví atd.
Je sice pravda, že řadu věcí v budoucnu vyřeší firemní právníci díky umělé inteligenci, stále ale budou oblasti, na které bude vhodné najmout externího poradce, neboť lidský faktor bude nezastupitelný – příkladem mohou být již zmíněné litigace, složitější transakce ale třeba i mediace. Důležité při rozhodování o outsourcingu je také hledisko odpovědnosti a související náhrady škody, která je v případě zaměstnance významně omezena, zatímco u advokáta, který je navíc povinně pojištěn na způsobenou škodu, nikoliv.
To je zásadní věc, přitom se o ní zase až tolik nemluví… Řeší z vaší zkušenosti společnosti to, že je pro ně výhodnější, aby za některé věci nesl odpovědnost externí advokát?
Je to pravda a myslím, že trh to vnímá méně, než by měl. Řada našich korporátních klientů ale už tohle hledisko zohledňuje, a to zejména u významnějších zakázek či sporné agendy. Při rozhodování je třeba brát v úvahu i odpovědnost jednat s péči řádného hospodáře, kterou musí být management i schopen prokázat. Jednak tedy jde o expertizu, ale také o to, aby někdo nesl odpovědnost, která bude reálně vymahatelná. Velká část manažerů si ale tato hlediska stále dostatečně neuvědomuje.
Jak je to s penězi? U zaměstnaných právníků se může zdát, že je jasné, na kolik mě vyjdou, ale u advokátů ne. Pokud si tedy nedomluvíme paušální odměnu. Je to cesta, jak mít náklady pod kontrolou?
U středně seniorního interního právníka víte, že vás včetně odvodů bude stát okolo dvou milionů korun ročně, a to jen na mzdových nákladech. Záleží pak, jak jste schopný vyhodnocovat efektivitu jeho práce a vytěžovat ho. Ale platíte ho, i když nepracuje; standardem je dnes pět týdnů dovolené atd.
Naprosto souhlasím s tím, že když je spolupráce s advokátem dlouhodobá a stabilní, vyplatí se oběma stranám domluvit se na paušálu. Ten by měl ideálně reprezentovat určité penzum času, kdy podmínky jsou vzhledem k dlouhodobosti spolupráce pro obě strany výhodné. Pro advokáta se jedná o garantovaný objem práce a tedy i cash-flow a pro klienta pak nákup právních služeb za výhodnějších podmínek. Paušál zpravidla kalkulačně vychází z diskontované hodinové sazby v kombinaci s dohodou o honorování nad rámec paušálu v případech excesivního rozsahu služeb.
To je systém, který je z mé zkušenosti vzájemně funkční. Obě strany totiž mají oprávněný pocit, že je to tak pro ně výhodné. Nepochybnou další výhodou je pak i skutečnost, že spolupráci s advokátem lze ukončit naprosto flexibilně, což v případě zaměstnaného interního právníka neplatí.
Tím jste naznačil, jak TARPAN Legal přistupuje k účtování, ale pojďme si říct to hlavní. Proč si vybrat jako advokátní kancelář právě vás?
Nejde jen o expertizu nebo o úroveň služeb; to bereme jako samozřejmost. Ostatně všichni o sobě říkají, že jsou ti nejlepší na světě. Naší výhodou je, že jsme kompozitním konzultantem. Vedle advokátní kanceláře působí v naší skupině i společnost TARPAN Partners, což jsou ekonomičtí poradci, a také TARPAN Managers, poskytující interim management. A tak, i když to také může znít jako klišé, v našem případě je realitou, že dokážeme klienta servisovat kompletně.
Klient je s námi opravdu od začátku až do finále. Třeba u restrukturalizace s následným vstupem investora jsme schopni pomoci jak s právní, tak s byznysovou částí věci. A klademe při tom stejný důraz na právní otázky, jako na ty ekonomické.
Na rozdíl od jiných jsme také TARPAN vybudovali na principu otočené pyramidy. Jsme tedy jiní v tom, že na projektech pracuje více zkušených lidí než těch juniorních. Pracujeme efektivně a s vysokou přidanou hodnotou. Nenastává tak u nás to, na co si klienti stěžují u některých jiných poradců: že navážou vztah s někým seniorním ale následně na projektu pracují převážně junioři. U nás klienti zpravidla potkávají stále stejného člověka, toho, s nímž se na začátku domlouvali. Gros práce odvádějí opravdu seniorní lidé. To nás na trhu také odlišuje.
Podle jakého klíče jste tedy poskládal v TARPAN Legal svůj tým?
Koncem roku 2016 jsme začali poměrně skromně ve dvou lidech. Postupně se k nám přidávali další kolegové advokáti a také u nás někteří do řad advokátů vyrostli, a to i ti, kteří u nás začínali jako studenti. A co mě zvláště těší, že tento proces se nezastavil a dále pokračuje.
Portfolio našich služeb se vyvinulo i na základě klientské poptávky. V minulosti jsme byli hodně aktivní v oblasti distress agendy, ať již šlo o zastupování v rámci insolvenčního řízení či o související situace, k čemuž se nyní plánujeme opět více vrátit a k tomu posílit náš tým.
Velice významná je nyní pro nás oblast M&A, které se převážně věnuji i já osobně. Řešíme transakce, financování rozvoje firem nebo třeba i korporátní přeměny jako transakční nástroj. Stále silnější apetit máme také ve snaze pomoci s rozvojem mladým společnostem, nejenom však klasickým start-upům. Jde ale i o firmy, které již mají za sebou úvodní fázi a dostávají se dále. Právě tehdy můžeme nejlépe přispět a ve spolupráci s TARPAN Partners tyto firmy i nejlépe směřovat ve strategickém rozvoji a expanzi.
V poslední době řešíme často také nemovitostní projekty, na které máme velmi zkušený tým reprezentovaný Terezou Slezákovou.
Vedle těchto oblastí, kde má naše práce spíše projektový charakter, je to i klasická korporátní agenda a právní servis. Naši klienti nás tak využívají jak pro běžnou agendu, tak třeba i pro řešení věcí, do kterých se třeba interně nikomu moc nechce. Ať již je to implementace GDPR a další regulatorní záležitosti nebo litigace. Sporům se totiž většina lidí vyhýbá, což je vlastně přirozené. Vedle toho se ale zde vracíme také i ke zmíněnému odpovědnostnímu hledisku. Pokud je spor veden špatně a zaměstnanec v něm udělá chybu, firma si na něm nic moc nevezme.
Příští rok oslavíte 10 let na trhu. Co dalšího teď plánujete vedle posílení v oblasti distress managementu?
Přemýšlíme o dalších oblastech a produktech, snažíme se také reagovat na vývoj kolem nás a predikovat, co nás čeká. Nové technické možnosti pomáhají rozšířit naše současné kapacity. Zejména teď tolik diskutovaná umělá inteligence nás vede k orientaci na produkty a způsob práce, kde AI bude výhodou a nikoliv hrozbou. Úspěšné vyřešení této úlohy bude zcela zásadní nejen pro TARPAN Legal ale pro celou skupinu.
Náš dosavadní organický růst – a to je spíš dlouhodobější cíl – bychom ale chtěli zrychlit také nějakou akvizicí. To v sobě skrývá příležitosti, ale také rizika. Budeme tedy opatrní. Je to ale výzva, které bych se rád zhostil. Protože v tom cítím možnost skokově TARPAN Legal posunout dál. Rozšířili bychom výčet oblastí naší kompetence a rovněž dosah našich kontaktů.
Na té otočené pyramidě, kdy máte více seniorních lidí než těch juniorních, ale předpokládám nic měnit nechcete…
Étos Tarpanu chceme zachovat, na tom nám extrémně záleží a od počátku s tím firmu budujeme. A nemyslím tím jen TARPAN Legal, ale TARPAN Group. Proto jsme tak opatrní. Nechceme měnit styl práce. Chceme přinášet vysokou efektivitu a přidanou hodnotu a i tím být jiní. Také chceme spolupracovat s lidmi, s nimiž nás to baví, a jsou nastaveni podobně hodnotě jako my a s kterými budeme směřovat stejným směrem. Primárním cílem není tedy jen vyrůst, cílem je udržet firmu zdravou a dobře fungující.
(Příspěvek byl publikován v rámci spolupráce s partnerem legalwebu TARPAN Legal.)
